De la [Fr]agilité de la méthode start-up

François Geuze vient dissoudre à l’acide le piédestal qui sert à propager le modèle start-up à toutes les entreprises. Avec un ton à la fois virulent et serein, il vient détricoter certains fantasmes ou préjugés. Maintenant, c’est à vous de vous en faire une opinion ! D’accord ou pas, ce billet ne vous laissera pas sans une position et l’envie de la clamer.


Voilà, c’est dit. On vous l’a dit, re-dit, re-re-dit… si vous n’êtes pas en train de travailler à rendre votre entreprise agile vous êtes un mauvais manager, votre QI est similaire à celui d’une vache regardant passer le train de la modernité et décidément vous n’êtes qu’un(e) indécrottable passéiste accroché à ses privilèges, incapable d’évoluer quitte à faire sombrer votre entreprise pour préserver votre égo.

D’ailleurs inspirez vous des start-up, développez un esprit start-up… Et pour ce faire, vous avez un ensemble de « coachs » et « consultants » en agilité (cela fait mieux), bondissant comme des cabris autour de vous et qui vous disent « collaboration, collaboration, collaboration », tournant et vibrionnant autour de vous comme des chihuahuas cocaïnomanes vous disant, « plus vite, plus vite, plus vite » …

Il est de bon ton aujourd’hui de promouvoir l’agilité, le changement et l’adaptation permanente. Même si cela se fait au détriment de la sécurité et de la qualité, il nous faut avoir un esprit pionnier.

Derrière ces injonctions : un emballement médiatique autour du modèle de la start-up, de l’entrepreneur entreprenant, du fun, du business, une nouvelle race d’entreprise que l’on nous présente comme idéale, fun (si possible avec un baby foot dans le hall).

Mais quelle réalité derrière ces mots ? Cet engouement médiatique est-il « bon » pour les entreprises ? Examinons les caractéristiques de ce que l’on nous présente comme étant l’alpha et l’oméga de l’entreprise de demain et interrogeons nous ensuite sur la validité de l’offre.

Alors dans un premier temps, nous aborderons quelques éléments sur ces fameuses start-up. Puis, nous verrons pourquoi l’agilité n’est pas une fin en soi avant de regarder ce que l’on met vraiment derrière le terme Agilité. Enfin, nous nous interrogerons sur la pertinence des méthodes agiles dans le cadre d’un changement organisationnel.

Silicon-Valley-Startup-Agile

Start-up

Il est impressionnant de constater la masse d’article venant vous parler des start-ups pour… ne rien dire ou tout du moins vous dire toujours la même chose.

Mais d’abord intéressons nous à quelques chiffres qui trainent sur la toile. Il est communément relayé que 9 start-up sur 10 « plantent ». On lit également que la durée de vie moyenne d’une start-up serait de 8/9 mois actuellement. Certains imputent cette fragilité aux méthodes utilisées telles que le Lean Start-Up ainsi qu’à la qualité et la préparation des porteurs de projet qui pourraient plus être qualifiés de porteur d’envies. Pour reprendre le titre de cet article courageux : si à quarante ans t’a pas crée ta start-up tu as raté ta vie !

Lors de la rédaction de ce billet je n’ai pu trouver aucun chiffre ou étude officielle crédible sur ces fameux 90 % mais quelques chiffres contradictoires.

Je reste toutefois preneur de chiffres !

Selon la COFACE, les start-up ne seraient pas si fragiles puisqu’en 2014 le taux de défaillance serait de 2,3 contre 2,5 % pour l’ensemble des entreprises françaises. Ce chiffre serait en forte croissance depuis 5 ans (+50%) mais resterait dans la norme. Très bien, sauf que les données de la COFACE ne concernent que des entreprises réalisant plus de 150.000 euros de CA (ce qui est particulièrement réducteur car l’on peut quand même dire qu’à 150.000 euros ces jeunes pousses ont trouvé un marché et des débouchés). Les données INSEE donnent quant à elles un taux de micro-entreprises dans les défaillances constatées au bout de 5 ans de 93 % (93% des entreprises ayant mis la clef sous la porte étant des micro-entreprises). Ce chiffre n’étant à mon sens que le reflet de la composition du tissu économique.

Ceci étant posé, il n’en demeure pas loin que la Startup c'est whizz, c’est pour les winners. Je jetterais un voile pudique sur l’indigence intellectuelle de nombre de « Happy » Coachs et Consultants qui dans des promesses marketing qu’ils ne seront jamais en capacité de tenir confondent allègrement les notions de bien être, qualité de vie au travail, mieux vivre, bonheur et j’en passe. Ces éléments ont largement étés développés par Carole BLANCOT, André PERRET ou Denis BISMUTH. Mais que voulez-vous, les mots n’ont plus d’importance et dans un monde construit sur un storytelling mensongé l’extrait de la fable du corbeau et du renard n’a jamais été aussi vrai :

Tout flatteur vit au dépend de celui qui l’écoute

Quoiqu’il en soit le coté sympathique des start-up semble un peu écorné par les données économiques et contestable quant à la réalité du monde du travail qu’elles affichent. Face à l’esprit start-up, revenir à la raison et à une prudence de bon aloi s’impose.

agile

L’agilité

La notion d’agilité (organisationnelle) serait apparue dans les années 90 et elle se définit selon Frédéric FRERY, ESCP Europe, comme :

Une entreprise agile serait une entreprise capable de maintenir durablement sa compétitivité alors même que la turbulence de son environnement dépasse sa propre capacité d’adaptation.

Pour poursuivre, voici également une vidéo particulièrement claire et didactique autour du fait que la recherche de l’agilité n’est pas la panacée universelle et qu’il s’agit de savoir doser nos efforts entre agilité, efficacité et efficience.

Là encore la prudence s’impose, d’autant que si l’on rappelle souvent aux entreprises conventionnelles qu’il faut savoir semer pour récolter, il faut rappeler à nombre de start-up qu'il ne suffit pas de semer mais qu'il faut aussi récolter. Plus simplement l’agilité dans une logique de gestion de projet est une excellente chose, mais encore faut-il savoir donner un cadre pour maximiser son retour sur investissement. Nous devrions en fait être en capacité de que combiner deux types de fonctionnement dans une même structure et de passer de l’un à autre en fonction des objectifs.

Mais derrière le terme d’agilité sont maintenant sous-entendus d’autres choses. L’Agilité ne veut plus dire être agile, mais bien plus que cela et c’est certainement là que le bas blesse.

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L’Agilité & start-up

La notion d’agilité est revenue sur le devant de la scène médiatique/entrepreneuriale avec la mode de la start-up. Désirant rompre avec les méthodes de développement informatique conventionnelle pour des raisons de rapidité (à générer des résultats) et de moyens (ne disposant pas des même moyens que les grandes structures), ces entreprises ont assez vite adopté une logique d’agilité qui tourne autour de quatre valeurs fondamentales et qui visent à favoriser :

  • Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils
  • Une application qui fonctionne plus qu’une documentation exhaustive
  • La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle
  • L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan

Ces principes se déclinent dans le « manifeste agile », dont la première version date de 2001. Principes que l’on retrouvera dans la quasi-totalité des méthodes agiles qui développent quelques pratiques communes :

#1 – Les pratiques communes liées aux ressources humaines
Participation de l’utilisateur final aux groupes de travail.
Groupes de travail disposant du pouvoir de décision.
Autonomie et organisation centralisée de l’équipe (motivation).
Spécification et validation permanente des Exigences.

#2 – Les pratiques communes liées au pilotage du projet

Niveau méthodologique variable en fonction des enjeux du projet.
Pilotage par les enjeux et les risques.
Planification stratégique globale basée sur des itérations rapides.
Réalisation en jalons par prototypage actif itératif et incrémental.
Recherche continue d’amélioration des pratiques.

#3 – Les pratiques communes liées à la qualité de la production
Recherche d’excellence technique de la conception.
Vision graphique d’une modélisation nécessaire et suffisante.
Vision de la documentation nécessaire et suffisante.
Normes et techniques raisonnables de qualité du code (métrique).
Architecture à base de composants.
Gestion des changements automatisés.

Une lecture un peu ironique et mesquine replacerait cette logique agile dans le contexte de 2001. Peu de temps après que l’on ai formé dans l’urgence de nombreux informaticiens afin de faire face au fantas(magori)que bug de l’an 2000, il a bien fallu se poser la question de ce que nous allions faire de ces cohortes d'informaticiens. D’autant que ces formations réalisées dans l’urgence pour avoir des « codeurs » « cobolistes » ont souvent et singulièrement fait l’impasse sur l’algorithmique, la gestion de projet, et nombre de compétences pourtant essentielles pour progresser et évoluer. Les méthodes agiles apparaissent donc comme un palliatif, une logique de gestion du « développement informatique pour les nuls »

Tout rapprochement avec la situation actuelle de pénurie « d’informaticiens » serait bien entendu fortuit. D’autant que le contexte à changé et la notion de tâcherons s’applique de plus en plus cette catégorie, même si ils préfèrent utiliser sur LinkedIn ou sur leur CV des formules telles que craftmen ou autre car cela fait plus Silly-con Valley. Ceci pose déjà de nombreux problèmes, tant au niveau de l’entretien des connaissances (pour ces tâcherons) que de la maîtrise et l’anticipation d’une réelle politique IT (pour les entreprises).

Si l’on en revient à ce manifeste agile, avec une lecture rapide, rien de choquant. Pour simplifier, cette logique agile, se veut adaptative, c’est à dire qu’elle se traduit par une gestion de projet itérative, incrémentale et fonctionne donc dans une logique heuristique (Heuristique au sens mathématique). L’on se retrouve dans une approche bottom-up ou en l’absence d’une vision globale et structurante l’adaptation se propage vers le haut (en opposition avec des approches plus conventionnelles qui sont quant à elles top-down).

Il existe de nombreuses méthodes de développement se prévalant de l’étiquette « agile » telles que SCRUM, XP, RAD, etc… Traditionnellement, les méthodes agiles découpent le projet en itérations, ou « sprints », tandis que le « backlog » comptabilise ce qu’il reste à faire pour respecter le périmètre fonctionnel initialement convenu. L’avancée dans un projet s’effectue donc avec un ensemble de cycles itératifs essai/erreur…

Ceci étant dit, les méthodes agiles font l’objet de nombreuses critiques, tant sur le plan des risques que prennent les clients, notamment dans le cadre de la relation contractuelle, la qualité de ce qui est produit, l’absence de documentation, la difficulté de reprise des projets, etc… La motivation de ces critiques est bien réelle. Nous pourrions tout aussi bien formuler nombre d’inconvénients à l’encontre des autres méthodes (parfois qualifiées d’en cascade) de développement, mais la principale faiblesse des méthodes agiles c’est à mon sens d’avoir fait d’une méthode de développement logiciel une méthode de gestion de projet, que l’on nous propose maintenant comme un modèle visant à structurer l’organisation.

Arrivé à ce point, en tant que non-informaticien on peut se faire la petite remarque … oui et alors ? Le « alors » réside dans ce que l’on pourrait résumer sous la locution de la « dictature de l’esprit start-up », dans le fait que tel des insectes attirés par la lumière d’une lampe au milieu d’un jardin par une douce nuit d’été, l’on cherche à nous vendre ces méthodes et pratiques comme modalités pour conduire le changement, pour faire évoluer nos organisations avec une logique d’adaptation itérative et incrémentale. Certes elles peuvent apparaître attrayantes, mais impulser, concevoir, mettre en œuvre, accompagner le changement avec l’ensemble des acteurs concernés nécessite un temps long. Un temps où les esprits des collaborateurs, la culture des organisations, les savoirs nécessaires ne se modifient pas où ne se corrigent pas comme de banales lignes de codes.

Le temps est une variable que l’on se doit de respecter et si l’on désire que l’ensemble des composantes d’une organisation se trouve bien au rendez-vous donné par le changement et qu’elles jouent une même partition, il nous faudra travailler à la concordance des temps et à ajustement des rythmes de chacun.


Edit 1 – 13 juillet 2016
Un tacheron est une personne payée à la tâche. Certains métiers ont encore recours à ces professionnels (généralement des experts) qui utilisent dans la plupart des cas leurs propres outils. Que certains veuillent y voir une connotation péjorative, n’est que le reflet de leur méconnaissance du monde du travail et de l’ancrage de l’antagonisme entre collaborateur salarié ou non salarié.

Edit 2 – 13 juillet 2016
Ne pas confondre parrallèlisme et raccourci. Si l’on peut mettre en // les situations de pénurie d’informaticiens avant le pseudo bug de l’an 2000 et celle que nous connaissons actuellement ainsi que sur la formation « dégradée » de ceux ci. Il n’y a pas de raccourcis à effectuer.

François Geuze